I numeri dei clienti · Redditività per cliente
Redditività per cliente: il cliente più grande può essere quello che ti fa guadagnare meno
Che cos'è la redditività per cliente, come si calcola togliendo sconti, consegne e urgenze, e come trasformare un cliente grande che rende poco in uno dei migliori. Con un esempio passo per passo e il conto da rifare nella tua attività.
- La redditività per cliente è quello che ti resta da ogni cliente dopo aver tolto i costi del lavoro che fai per lui e i costi per servirlo: sconti, consegne, urgenze, piccoli ordini, revisioni.
- In una lavanderia, l'albergo che fattura 96.000 € l'anno lascia 600 €. Gli stessi 96.000 € fatturati a quaranta B&B ne lasciano 20.640.
- Non si tratta di perdere il cliente grande, ma di dare un prezzo a quello che prima gli regalavi: con lo stesso sconto, i 600 € diventano 13.800.
L'elenco dei clienti, in ordine di fatturato
Daniela ha una lavanderia in Romagna. Lava lenzuola, asciugamani e tovaglie per alberghi, B&B e ristoranti, con otto persone, un capannone e due furgoni. È novembre, la stagione è finita, e sul tavolo c'è l'elenco dei clienti stampato dal gestionale, in ordine di fatturato.
In cima c'è un albergo grande, aperto tutto l'anno: 96.000 € di fatture. Da solo vale un quinto del lavoro della lavanderia. Daniela lo tratta con i guanti. Ha accettato lo sconto che le ha chiesto, gli porta la biancheria tutti i giorni, anche la domenica, e quando chiamano per un'urgenza trova sempre il modo di accontentarli.
«Se perdo lui, perdo la stagione», dice al suo collaboratore più anziano.
Lui ci pensa un attimo. «E se ti dicessi che con lui l'anno scorso abbiamo guadagnato meno che con il B&B più piccolo della lista?»
Daniela ride. Poi prende una penna e fa il conto. Lo rifacciamo insieme, perché lo stesso conto, con altri numeri, vale per quasi tutte le attività che hanno clienti diversi tra loro: un'officina, uno studio, un grossista, un'impresa di pulizie, un laboratorio.
Il fatturato misura quanto lavori, non quanto guadagni
L'elenco dei clienti in ordine di fatturato è il documento che quasi tutti gli imprenditori guardano. È comodo, il gestionale lo dà in un clic, e sembra dire chi conta di più.
In realtà dice un'altra cosa: per chi lavori di più. Non dice quanto ti resta. Due clienti con lo stesso fatturato possono lasciarti guadagni lontanissimi, perché non ti costano allo stesso modo.
La differenza non sta quasi mai nel prezzo di listino. Sta in tutto quello che dai a un cliente senza farglielo pagare: lo sconto concesso perché «è grande», la consegna in più, l'urgenza, il piccolo ordine da portare lo stesso, la telefonata di assistenza, la quinta revisione del preventivo.
Presi uno per uno sono gesti di cortesia. Sommati su un anno sono una voce di costo che nessuno ha mai scritto da nessuna parte.
Il fatturato ti dice per chi lavori. Il margine ti dice per chi lavori gratis.
Che cos'è la redditività per cliente
La redditività per cliente, o margine per cliente, è quello che ti resta da un cliente in un anno dopo aver tolto due cose dal suo fatturato.
La prima sono i costi del lavoro che fai per lui e che crescono con le quantità: la merce, i materiali, l'energia, le ore di produzione. È il conto che quasi tutti conoscono, almeno a grandi linee.
La seconda sono i costi per servire il cliente, in inglese cost to serve: tutto quello che spendi non per il prodotto, ma per come quel cliente lo vuole. Consegne, urgenze, sconti, piccoli ordini, assistenza, tempi di pagamento. È il conto che quasi nessuno fa, perché questi costi finiscono mescolati nelle spese generali: gasolio, straordinari, telefono.
Il risultato non è l'utile finale: affitto, macchinari e stipendi fissi si pagano comunque, con il contributo di tutti i clienti. È il pezzo che ogni cliente porta per pagarli. E proprio per questo è il numero giusto per confrontare i clienti tra loro.
Margine per cliente: quello che resta dal fatturato di un cliente dopo aver tolto i costi che crescono con il lavoro fatto per lui.
Costo per servire (cost to serve): quanto ti costa il modo in cui un cliente vuole essere servito, al di là del prodotto. Due clienti che comprano la stessa cosa possono avere costi per servire molto diversi.
Redditività per cliente: il margine meno i costi per servire. È quanto ogni cliente porta, davvero, a pagare i costi fissi e a fare utile.
Curva della balena (whale curve): il grafico che mette in fila i clienti dal più redditizio al meno redditizio e mostra quanto utile si accumula, e poi si perde, lungo la fila.
Come si calcola il margine per cliente, passo per passo
Torniamo a Daniela. Il suo listino è di 1,60 € al chilo di biancheria. Acqua, energia, detersivi e il lavoro di lavaggio, asciugatura e stiro le costano circa 1 € al chilo. A prezzo pieno, quindi, su ogni chilo restano 60 centesimi.
Primo passo: lo sconto
L'albergo manda 75.000 chili l'anno. Quando ha firmato ha chiesto il 20% di sconto, e Daniela l'ha dato: «è il cliente più grande». Il prezzo scende da 1,60 a 1,28 € al chilo, e il fatturato è 75.000 per 1,28, cioè 96.000 €.
Lo sconto però non toglie il 20% del margine. I costi restano 1 € al chilo, quindi il margine passa da 60 a 28 centesimi: più della metà del margine se n'è andata con uno sconto del 20%. Su 75.000 chili restano 21.000 €.
Secondo passo: le consegne
L'albergo vuole la biancheria pulita ogni giorno, anche la domenica: 360 consegne l'anno. Ogni consegna è un viaggio apposta, che tra furgone, gasolio e un'ora di autista costa circa 40 €. In un anno fanno 14.400 €.
Terzo passo: le urgenze
Una sessantina di volte l'anno arriva la telefonata: «ci servono cinquanta set di lenzuola entro stasera». Daniela non dice mai di no. Un'urgenza vuol dire un turno in più, le lavatrici che girano mezze vuote, un viaggio fuori giro: circa 100 € l'una. In un anno, 6.000 €.
Il risultato
Dai 21.000 € di margine tolti 14.400 € di consegne e 6.000 € di urgenze restano 600 €. Un anno di lavoro per il cliente più grande, e alla lavanderia resta il prezzo di una cena.
Adesso guarda in fondo all'elenco. Daniela lavora anche per quaranta B&B, ognuno piccolo: 1.500 chili l'anno a testa, 60.000 chili in tutto, a prezzo di listino. Anche loro, insieme, fatturano 96.000 €.
Il margine è di 60 centesimi al chilo, cioè 36.000 €. Le consegne si fanno con un solo giro a settimana che passa da tutti: circa 1.900 fermate l'anno, a 8 € l'una perché il furgone è già per strada. Fanno 15.360 €. Urgenze, quasi nessuna: un B&B piccolo si organizza.
| Voce | Albergo | 40 B&B |
|---|---|---|
| Chili lavati in un anno | 75.000 | 60.000 |
| Prezzo al chilo | 1,28 € (sconto 20%) | 1,60 € |
| Fatturato | 96.000 € | 96.000 € |
| Costi di lavaggio (1 € al chilo) | −75.000 € | −60.000 € |
| Margine | 21.000 € | 36.000 € |
| Consegne | −14.400 € | −15.360 € |
| Urgenze | −6.000 € | 0 € |
| Redditività per cliente | 600 € | 20.640 € |
Stesso fatturato. Al primo posto dell'elenco c'è un cliente che lascia 600 €; in fondo, sparsi in quaranta righe piccole, clienti che insieme ne lasciano più di 20.000. Il collaboratore di Daniela aveva ragione.
Dove si nascondono i costi per servire un cliente
Il caso della lavanderia ha due costi nascosti, ma ogni attività ha i suoi. Questi sono i più frequenti, e quasi mai compaiono nel conto di un cliente.
- Lo sconto «perché è grande». È il più caro di tutti, perché si mangia il margine e non il prezzo. Con un margine del 37,5%, come quello di Daniela, uno sconto del 20% ne toglie più della metà.
- Le consegne e le visite. Quante volte vai da lui, quanto è lontano, se ci vai apposta o mentre sei già in giro.
- Le urgenze. Il lavoro «per ieri» costa straordinari, macchine usate male, altri lavori spostati.
- I piccoli ordini. Dieci ordini da 50 € costano molto più di un ordine da 500 €: dieci documenti, dieci preparazioni, dieci consegne.
- Le revisioni e l'assistenza. Le ore passate al telefono, le correzioni, i sopralluoghi, le prove. Nelle attività di servizi è il costo più grande di tutti.
- I tempi di pagamento. Un cliente che paga a 120 giorni ti chiede di anticipargli i soldi per quattro mesi, e quei soldi qualcuno li deve finanziare.
Nessuna di queste voci è sbagliata in sé. Il problema è quando le dai a tutti allo stesso modo, e senza che nessuno le paghi.
Questo conto non serve a decidere quali clienti mandare via. Un cliente grande che rende poco porta comunque volume, fa girare le macchine, a volte porta altri clienti. La domanda giusta non è «come me ne libero?», ma «cosa gli faccio pagare di quello che oggi gli regalo?». Quasi sempre la risposta trasforma il cliente peggiore in uno dei migliori.
La curva della balena: pochi clienti fanno quasi tutto l'utile
Quello di Daniela non è un caso strano. Robert Kaplan, professore alla Harvard Business School e tra gli studiosi che più hanno lavorato su questi conti, ha mostrato con i suoi colleghi che in quasi tutte le aziende i clienti, messi in fila dal più redditizio al meno redditizio, disegnano sempre la stessa forma.
Si parte dai clienti migliori e si somma l'utile che portano: la linea sale, e sale molto, fino a superare l'utile totale dell'azienda. Negli studi di Kaplan e Narayanan, il 20% dei clienti più redditizi arriva spesso a generare tra il 150% e il 300% dell'utile. Poi la linea si appiattisce, con tanti clienti che lasciano poco, e alla fine scende: gli ultimi clienti si mangiano una parte di quello che i primi avevano portato.
Il disegno ricorda il dorso di una balena che esce dall'acqua, e per questo si chiama curva della balena.
La cosa che sorprende di più è dove stanno i clienti in fondo alla fila. Non sono quasi mai i piccoli: un cliente piccolo non ha la forza di chiedere grandi sconti o servizi su misura. Sono spesso i clienti grandi, quelli che stanno in cima all'elenco del fatturato. Proprio come l'albergo di Daniela.
Il cliente che ti costa di più raramente è quello che compra poco. È quello che ha imparato a chiedere molto.
Cosa succede se dai un prezzo a quello che regali
Daniela non vuole perdere l'albergo, e fa bene. Fa un'altra cosa: a fine stagione va dal direttore con il suo conto e gli propone due cambi. Lo sconto sul chilo resta com'è.
Primo cambio: le consegne. Due strade, a scelta dell'albergo. Consegne a giorni alterni, con una scorta di biancheria in più nei magazzini dell'albergo, oppure la consegna di tutti i giorni, con un costo di 40 € per le consegne in più. Nel primo caso le consegne scendono da 360 a 180 e Daniela risparmia 7.200 €; nel secondo le incassa. Il conto per lei è lo stesso.
Secondo cambio: le urgenze. Restano possibili, sempre, ma con un supplemento di 100 € che copre il turno in più. I 6.000 € che prima pagava Daniela ora li paga chi chiede l'urgenza. E, di solito, le urgenze calano: quando hanno un prezzo, l'albergo impara a organizzarsi.
| Cosa cambia | Redditività dell'albergo |
|---|---|
| Oggi | 600 € |
| Con le consegne a giorni alterni (o pagate) | 7.800 € |
| Anche con il supplemento sulle urgenze | 13.800 € |
Daniela non ha alzato il prezzo del chilo. Ha dato un prezzo a quello che prima regalava. Per l'albergo cambia poco: due righe nel contratto e un po' di organizzazione. Per la lavanderia cambia tutto: il cliente più grande passa da 600 a 13.800 € e diventa anche uno dei più redditizi.
C'è un secondo effetto, meno visibile. Il direttore dell'albergo ora sa che le urgenze hanno un costo. Non è più un cliente che chiede e basta: è un cliente che sceglie. Ed è un rapporto più sano anche per lui.
La redditività per cliente in altri mestieri
L'officina e la flotta aziendale
Un'officina meccanica cura le auto di un'azienda con trenta furgoni. Per avere il contratto ha fatto il 15% di sconto sulla manodopera. Poi sono arrivati il ritiro e la riconsegna dei mezzi, i furgoni da sistemare «entro stasera» e il cliente al telefono tre volte al giorno. La flotta è il primo cliente per fatturato. Contando le ore del ragazzo che va a prendere e riportare i furgoni, rischia di essere l'ultimo per guadagno. La soluzione è la stessa di Daniela: il ritiro ha un prezzo, l'urgenza ha un prezzo.
Lo studio di grafica e il cliente delle revisioni
Uno studio di grafica fa un preventivo da 2.000 € per un catalogo, contando venti ore di lavoro: 100 € l'ora. Il cliente chiede una correzione dopo l'altra, e alla fine le ore sono trentaquattro. Il fatturato è sempre 2.000 €, ma l'ora vale 59 €. Basta una riga nel preventivo, «due giri di correzioni compresi, i successivi a ore», e il cliente che ne chiedeva otto ne chiede tre.
Il grossista di ortofrutta e i piccoli ordini
Un grossista porta frutta e verdura ai ristoranti. Un ristorante ordina ogni giorno per 60 €, perché non ha spazio in cella; un altro ordina due volte a settimana per 300 €. Su 60 € di merce il margine è di una quindicina di euro, e la consegna ne costa quasi altrettanti. Un ordine minimo per la consegna gratuita, e sotto quella cifra un piccolo costo di consegna, cambiano il conto senza perdere nessuno.
Cosa fare in pratica
Non serve un software di contabilità analitica. Per i primi conti bastano l'elenco clienti del gestionale, qualche stima onesta e un pomeriggio.
- Prendi i tuoi dieci clienti più grandi per fatturato dell'ultimo anno. Di solito valgono una parte importante del lavoro, ed è lì che si nascondono le sorprese più grosse.
- Accanto a ciascuno scrivi il margine: il fatturato meno i costi che crescono con il lavoro fatto per lui (merce, materiali, ore di produzione). Se hai fatto sconti, il margine va calcolato sul prezzo scontato.
- Elenca i costi per servirlo: quante consegne o visite, quante urgenze, quanti ordini piccoli, quante ore di assistenza o di revisione, a quanti giorni paga. Dai a ognuno un costo, anche approssimato: un viaggio, un'ora, un turno.
- Rifai la classifica in ordine di redditività per cliente, non di fatturato. Guarda chi scende di più.
- Per i clienti che scendono scegli una o due voci da far pagare: una consegna, un'urgenza, un ordine minimo, un giro di correzioni. Proponile con il conto in mano, a fine stagione o al rinnovo del contratto, non in mezzo a un problema.
- Per i clienti nuovi scrivi le regole prima: cosa è compreso nel prezzo e cosa no. È molto più facile partire chiari che correggere dopo.
La redditività per cliente ti dice quanto ti resta da ogni cliente dopo aver tolto il lavoro fatto per lui e il costo per servirlo. L'elenco dei clienti in ordine di fatturato mostra per chi lavori di più, non per chi guadagni di più. Spesso il cliente più grande è quello che rende meno, perché ha ottenuto sconti e servizi che nessuno gli fa pagare. La soluzione non è perderlo: è dare un prezzo a quello che oggi gli regali.
Domande frequenti sulla redditività per cliente
Che cos'è la redditività per cliente?
È quello che ti resta da un cliente in un anno, dopo aver tolto dal suo fatturato i costi del lavoro fatto per lui (merce, materiali, ore di produzione) e i costi per servirlo, come sconti, consegne, urgenze, piccoli ordini e assistenza. Serve a capire quali clienti contribuiscono davvero a pagare i costi fissi e a fare utile.
Come si calcola il margine per cliente?
Si parte dal fatturato del cliente, al netto degli sconti, e si tolgono i costi che crescono con il lavoro fatto per lui. Per avere la redditività per cliente si tolgono poi anche i costi per servirlo: per esempio, un cliente che fattura 96.000 €, con 75.000 € di costi di lavorazione, 14.400 € di consegne e 6.000 € di urgenze, lascia 600 €.
Che cos'è il cost to serve?
Il cost to serve, o costo per servire il cliente, è quanto ti costa il modo in cui un cliente vuole essere servito, al di là del prodotto o del servizio che compra: consegne, visite, urgenze, piccoli ordini, ore di assistenza, revisioni, tempi di pagamento lunghi. Due clienti che comprano la stessa cosa possono avere costi per servire molto diversi.
Che cos'è la curva della balena?
È il grafico dell'utile cumulato quando metti in fila i clienti dal più redditizio al meno redditizio. La linea sale con i clienti migliori fino a superare l'utile totale, poi si appiattisce e scende con i clienti che fanno perdere soldi. Secondo gli studi di Robert Kaplan, il 20% dei clienti più redditizi genera spesso tra il 150% e il 300% dell'utile.
Cosa fare con un cliente che non è redditizio?
Prima di pensare di lasciarlo, guarda cosa gli dai senza farglielo pagare. Quasi sempre basta dare un prezzo a una o due voci, come le consegne extra, le urgenze o i piccoli ordini, oppure fissare un ordine minimo. Proponilo con il conto in mano: un cliente grande che rende poco può diventare uno dei migliori senza cambiare il prezzo di listino.
Rifare la classifica
Daniela ha ancora l'albergo in cima al suo elenco. Ma adesso ne ha due: uno in ordine di fatturato e uno in ordine di quello che le resta. Il primo le dice per chi lavora. Il secondo le dice con chi cresce.
Il cliente più importante non è quello che ti fattura di più. È quello che ti lascia di più.
