I numeri da calcolare · Il costo del personale
Incidenza del costo del personale: perché il 13% può essere il numero peggiore
Come si calcola l'incidenza del costo del personale sul fatturato, perché la media dell'anno non ti dice se hai troppe o troppo poche persone, e perché la fascia che sembra più efficiente può essere quella in cui perdi più clienti. Con il caso di un panificio e la legge delle code, passo per passo.
- L'incidenza del costo del personale si calcola dividendo quanto ti costano le persone per gli incassi dello stesso periodo. In un anno dà una media che di solito sembra «giusta».
- Se la calcoli fascia per fascia, nel panificio del caso la media del 30% diventa il 13% la mattina e il 60% il pomeriggio. Il numero più preoccupante non è il 60%: è il 13%, perché nell'ora di punta una persona sola crea una fila che fa uscire i clienti. Con una commessa occupata 54 minuti su 60 l'attesa media è di 12 minuti; con due, di 20 secondi.
- Spostando una persona dalle ore vuote alle ore piene, con gli stessi stipendi, il panificio può incassare circa 23.000 euro in più all'anno. Il pomeriggio non si taglia: si fa lavorare.
La fila delle otto e il banco delle cinque
Domattina, verso le otto, entra in un forno qualunque e conta le persone in fila. Poi torna alle cinque del pomeriggio e conta le commesse dietro il banco.
Molto spesso, la mattina trovi sei o sette clienti in attesa e una persona sola che taglia il pane, incarta le brioche e batte gli scontrini. Il pomeriggio trovi due commesse e nessun cliente. Chi è in fila alle otto ha dieci minuti prima di entrare al lavoro: se la fila non scorre, esce e la colazione la prende altrove.
Il titolare, a fine anno, guarda il costo del personale sul bilancio, lo divide per il fatturato e trova un numero ragionevole. Conclude che di persone ne ha il giusto. Ed è vero, in media. Il problema è che quelle persone sono nelle ore sbagliate.
Il personale non costa troppo o troppo poco. Costa nelle ore giuste o nelle ore sbagliate.
Come si calcola l'incidenza del costo del personale
L'incidenza del costo del personale sul fatturato dice quanta parte di ogni 100 euro incassati se ne va per pagare le persone che lavorano con te. Il conto è semplice:
Nel costo del personale non c'è solo lo stipendio netto che vedi in busta paga. Ci sono la retribuzione lorda, i contributi a carico dell'azienda, la tredicesima e l'eventuale quattordicesima, il TFR che accantoni, le ferie e i permessi pagati. Se dividi tutto per le ore in cui le persone lavorano davvero, ottieni il costo di un'ora di lavoro, che è sempre più alto di quanto si pensi.
Il secondo numero che serve è quello che quasi nessuno calcola: gli incassi per ora lavorata. Si prendono gli incassi di una fascia oraria e si dividono per le ore pagate in quella fascia, sommando le ore di tutte le persone presenti. Due persone al banco per tre ore e mezza fanno sette ore lavorate.
Incidenza del costo del personale: su 100 euro incassati, quanti vanno alle persone.
Costo di un'ora di lavoro: tutto quello che una persona ti costa in un anno, diviso per le ore in cui lavora davvero (le ferie si pagano, ma non si lavora).
Ore lavorate: le ore di presenza sommate per tutte le persone. Due commesse per un'ora sono due ore lavorate.
Incassi per ora lavorata: incassi di una fascia oraria divisi per le ore lavorate in quella fascia. È la misura più semplice della produttività del personale.
Perché la media dell'anno non basta
Il numero dell'anno è utile per confrontarti con te stesso: se l'incidenza sale da un anno all'altro, qualcosa è cambiato. Ma ha un limite: è una media di momenti che non si somigliano.
In quasi tutte le attività aperte al pubblico gli incassi non arrivano in modo uniforme. Ci sono le ore di punta e le ore morte, i giorni pieni e quelli vuoti. I turni, invece, tendono a essere uniformi, perché si costruiscono sulle persone (contratti, abitudini, chi apre e chi chiude), non sui clienti.
Il risultato è che nelle ore di punta mancano mani e i clienti aspettano, o se ne vanno. Nelle ore morte le mani ci sono, ma non c'è niente da fare. La media dell'anno mette insieme le due cose e ti restituisce un numero tranquillo, che non segnala né l'una né l'altra.
Un numero medio tranquillo può contenere una fila che se ne va e un banco che aspetta.
Il caso del panificio, fascia per fascia
Prendiamo un panificio con il banco, aperto dal lunedì al sabato dalle 6:30 alle 13:30 e dalle 16 alle 19:30. Il titolare sta in laboratorio, al banco ci sono tre commesse. In una settimana tipo incassa 7.000 euro, circa 350.000 euro l'anno.
Le tre commesse lavorano in tutto 105 ore alla settimana. Il loro costo pieno, diviso per le ore lavorate davvero, è di circa 20 euro l'ora. Alla settimana fanno 2.100 euro: il 30% degli incassi. È il numero che il titolare vede a fine anno, e gli sembra ragionevole.
Adesso dividiamo la settimana in tre fasce, ognuna di tre ore e mezza al giorno. Gli incassi per fascia si leggono dalla chiusura del registratore o dal gestionale, che quasi sempre li divide per ora.
| Fascia | Commesse | Ore lavorate | Incassi | Incassi per ora | Incidenza |
|---|---|---|---|---|---|
| 6:30–10:00 | 1 | 21 | 3.150 € | 150 € | 13% |
| 10:00–13:30 | 2 | 42 | 2.450 € | 58 € | 34% |
| 16:00–19:30 | 2 | 42 | 1.400 € | 33 € | 60% |
| Settimana | 105 | 7.000 € | 67 € | 30% |
Guardiamo i numeri uno per volta. La mattina presto, con una persona sola, ogni ora pagata porta 150 euro di incassi: il personale pesa il 13%. A metà mattina, con due persone, ogni ora porta 58 euro. Il pomeriggio, sempre con due persone, ogni ora porta 33 euro e il personale pesa il 60%.
Per capire se un'ora «si paga», bisogna togliere dagli incassi quello che costano farina, burro, zucchero e sacchetti. Diciamo che su 100 euro venduti ne restano 70. Un'ora del pomeriggio porta 33 euro di incassi, quindi circa 23 euro di margine, contro 20 euro di costo della commessa. Ci si paga lo stipendio, e poco più. Un'ora della mattina porta 150 euro di incassi, cioè 105 euro di margine.
E c'è la parte che la tabella non mostra. Con una persona sola, la mattina presto il banco serve circa 88 clienti in tre ore e mezza: uno ogni due minuti e mezzo in media, ma quasi la metà arriva tra le 7:30 e le 8:30. In quell'ora si forma la fila, e una parte di chi entra vede la fila ed esce. Quegli incassi non compaiono da nessuna parte, perché nessuno batte uno scontrino per chi se ne va.
Le vendite perse per la fila non si vedono nei report. Per stimarle bisogna contarle: per una settimana, accanto alla cassa, un foglio con due colonne, «entrati» e «usciti senza comprare», negli orari di punta. Oppure si confronta un giorno normale con un giorno in cui al banco c'erano due persone.
La legge della fila: perché il 13% è il numero peggiore
Davanti a questa tabella, quasi tutti guardano il 60%. Il pomeriggio sembra il problema, la mattina il modello da imitare: poche ore pagate, tanti incassi. È il contrario. Il 13% è così basso perché nell'ora di punta al banco c'è una persona sola, e una persona sola, quando è occupata quasi sempre, non fa solo più fatica: genera una fila che cresce molto più in fretta del lavoro.
Lo ha dimostrato nel 1909 un ingegnere danese, Agner Krarup Erlang, che lavorava per la compagnia dei telefoni di Copenaghen e doveva capire quante linee servivano perché le chiamate non restassero in attesa. Dai suoi conti è nata la teoria delle code, con cui oggi si organizzano i call center, le casse dei supermercati e gli sportelli.
Il punto che sorprende è questo: la fila non cresce in proporzione a quanto è occupata la persona al banco. Finché è libera metà del tempo, la coda quasi non c'è. Quando si avvicina al tutto pieno, la coda si allunga di colpo.
| Quanto è occupata la commessa | Clienti in fila, in media |
|---|---|
| 30 minuti su 60 | 0,5 |
| 42 minuti su 60 | 1,6 |
| 48 minuti su 60 | 3,2 |
| 54 minuti su 60 | 8,1 |
| 57 minuti su 60 | 18 |
Nel panificio, tra le 7:30 e le 8:30 entrano circa 40 clienti, e servirne uno richiede in media un minuto e venti secondi. Fanno 54 minuti di lavoro su 60. Sulla carta è un'organizzazione perfetta: nessun tempo morto. Ma i conti di Erlang dicono che in media ci sono otto persone in fila e che ognuna aspetta circa dodici minuti. Chi deve entrare al lavoro alle otto e un quarto non aspetta: esce e la colazione la prende al bar accanto.
Con una seconda commessa nella stessa ora, ognuna è occupata 27 minuti su 60. L'attesa non si dimezza, come verrebbe da pensare: scende a circa venti secondi, e la fila in media a meno di una persona.
Quando una persona è occupata quasi sempre, la fila non cresce un po'. Esplode.
I numeri della fila vengono dal modello più semplice della teoria delle code, che suppone clienti che arrivano a caso e tempi di servizio variabili. Nella realtà le punte possono essere più concentrate (tutti tra le 7:45 e le 8:05) e la fila peggiore. Il messaggio non cambia: in un'ora di punta, una persona in più conta molto più di quanto dica il suo costo.
Per questo, in un'attività aperta al pubblico, un'incidenza del personale molto bassa nell'ora di punta non è un segno di efficienza. Spesso è il segno che ci sono clienti che se ne vanno senza lasciare traccia.
Spostare le ore, non tagliarle
La tentazione, davanti a un pomeriggio al 60%, è dire «il pomeriggio non rende, chiudo alle 13:30» oppure «tolgo una persona». Sono due errori. Il cliente che il pomeriggio trova chiuso si abitua ad andare altrove, e ci va anche la mattina. E una persona in meno è una persona in meno anche nelle ore in cui serve.
La mossa giusta è un'altra: spostare le ore. Una delle due commesse del pomeriggio entra alle 6:30 invece che alle 16. Fa le stesse tre ore e mezza, costa uguale. Le ore pagate restano 105, il costo resta 2.100 euro a settimana.
La mattina presto adesso al banco ci sono due persone, e la seconda non è un'assunzione: è quella che il pomeriggio aspettava al banco vuoto. Con l'attesa che scende da dodici minuti a pochi secondi, supponiamo che restino 13 clienti al giorno che prima uscivano: con uno scontrino medio di 6 euro sono 78 euro al giorno, 468 euro alla settimana.
468 € × 50 settimane = circa 23.400 € in più all'anno
23.400 € × 70 su 100 = circa 16.400 € di margine in più, con gli stessi stipendi
L'incidenza media del personale scende appena, dal 30% al 28%. Due punti, che nessuno noterebbe in bilancio. L'utile invece sale di circa 16.000 euro, perché le ore costano uguale e ogni euro in più di incassi porta 70 centesimi di margine.
L'incidenza media si muove di due punti. L'utile si muove di sedicimila euro.
E il pomeriggio?
Il pomeriggio non si chiude e non si svuota: si fa lavorare in un altro modo. Con una persona sola, ogni ora porta 67 euro invece di 33, perché i clienti sono gli stessi. E quella persona ha un compito in più che alleggerisce la mattina dopo: raccoglie le prenotazioni per il giorno seguente (il pane per la famiglia, i vassoi per gli uffici, le torte del fine settimana) e prepara i sacchetti già pronti. Chi ha prenotato, la mattina, ritira senza fare la fila.
In questo modo le ore vuote del pomeriggio lavorano per le ore piene della mattina. È lo stesso principio di sempre: un costo che paghi comunque deve pesare su più incassi, non sparire.
Il panificio aveva il personale «giusto» in media e sbagliato in ogni fascia: troppo poco quando c'erano i clienti, troppo quando non c'erano. Con gli stessi stipendi e le stesse ore, spostare una persona vale circa 16.000 euro di margine all'anno, se la fila davvero si scioglie. Ed è un'ipotesi che si verifica in una settimana, contando.
Lo stesso conto in altri mestieri
Il panificio è un esempio facile, perché le fasce si vedono a occhio. Ma lo stesso conto funziona ovunque ci siano persone pagate a ore e clienti che non arrivano in modo uniforme.
L'officina meccanica
Tra le 8 e le 9 arrivano quasi tutte le auto: c'è da ascoltare il cliente, scrivere il lavoro, dare un'ora di ritiro. Se all'accettazione c'è una persona sola, i meccanici aspettano le schede e i clienti aspettano al banco. Qui il conto non si fa sugli incassi per ora del banco, ma sulle ore vendute dei meccanici: un'ora persa in officina alle 8:30 non si recupera alle 17. Spesso conviene che un meccanico esperto stia all'accettazione la prima mezz'ora, e che le auto si ritirino il pomeriggio su appuntamento.
Il negozio di abbigliamento
Il sabato pomeriggio entra più gente che in due mattine feriali messe insieme, e la vendita di un capo richiede tempo: consigliare, cercare la taglia, il camerino. Con due commesse il sabato e due il martedì mattina, il personale è distribuito come se i clienti fossero uguali. Il conto degli incassi per ora lavorata, giorno per giorno, dice quale giornata ha bisogno di una persona in più e quale di un lavoro diverso (vetrina, ordini, messaggi ai clienti abituali).
Lo studio di fisioterapia
Le ore dopo le 18 sono piene settimane prima, quelle tra le 14 e le 16 restano vuote. Qui il personale è il professionista stesso, e l'ora vuota costa anche se nessuno la vede. Non serve uno sconto: serve un'offerta pensata per chi può venire di pomeriggio (chi lavora a turni, chi è in pensione, chi fa sport la sera) e un'agenda che proponga quelle ore per prime.
Cosa fare in pratica
- Calcola il costo pieno di un'ora di lavoro. Prendi il costo del personale dell'ultimo anno (in bilancio o nel prospetto del consulente del lavoro), dividilo per le ore lavorate davvero. Se non le sai, parti dalle ore di contratto e togli ferie e permessi.
- Scegli tre o quattro fasce che hanno senso per la tua attività: apertura, punta, metà giornata, sera. Oppure i giorni della settimana.
- Prendi gli incassi per fascia di un mese normale dal registratore, dal POS o dal gestionale. Molti li danno già divisi per ora.
- Somma le ore lavorate in ogni fascia, persona per persona, dai turni dello stesso mese.
- Dividi: incassi per ora lavorata e incidenza del personale, fascia per fascia. Metti i numeri uno accanto all'altro.
- Conta le vendite perse nelle fasce più cariche: una settimana, un foglio, due colonne.
- Prova a spostare, non a tagliare: una persona, un turno, per un mese. Poi rifai il conto e confrontalo.
Domande frequenti sul costo del personale
Come si calcola l'incidenza del costo del personale sul fatturato?
Si divide il costo totale del personale di un periodo (retribuzioni lorde, contributi a carico dell'azienda, ratei di tredicesima e quattordicesima, TFR) per i ricavi dello stesso periodo, e si moltiplica per 100. Il risultato dice quanti euro, su 100 incassati, servono a pagare le persone.
Qual è una buona incidenza del costo del personale?
Dipende molto dal mestiere: nelle attività di servizio, dove si vende soprattutto tempo, è più alta; nel commercio di merce è più bassa. Più utile di un confronto con una media di settore è confrontarti con te stesso, mese per mese e fascia per fascia: lì si vede dove le ore pagate rendono e dove no.
Cosa comprende il costo del personale?
La retribuzione lorda, i contributi previdenziali e assicurativi a carico dell'azienda, la tredicesima e l'eventuale quattordicesima, il trattamento di fine rapporto, le ferie e i permessi retribuiti. Il lavoro del titolare non c'è, ma va contato a parte: anche le tue ore hanno un costo.
Come si calcolano gli incassi per ora lavorata?
Si prendono gli incassi di una fascia oraria e si dividono per le ore lavorate in quella fascia, sommando le ore di tutte le persone presenti. Se in tre ore e mezza ci sono due persone e si incassano 700 euro, le ore lavorate sono sette e gli incassi per ora lavorata 100 euro.
Un'incidenza del costo del personale bassa è sempre un buon segno?
No. In un'ora di punta un'incidenza molto bassa può voler dire che c'è troppo poco personale: chi è al banco è occupato quasi sempre e, come mostra la teoria delle code, la fila si allunga molto più in fretta del lavoro. I clienti che se ne vanno non compaiono in nessun report.
Se una fascia ha un'incidenza alta, conviene ridurre l'orario?
Quasi mai. Chi trova chiuso si abitua ad andare altrove e ci va anche negli altri orari, mentre i costi fissi restano. Conviene spostare una parte delle ore dove ci sono i clienti e dare alla fascia più debole un lavoro che porti incassi o alleggerisca le ore di punta.
Il numero che resta
Il titolare del panificio non aveva sbagliato a guardare il costo del personale. Aveva guardato un numero solo, quello dell'anno, che metteva insieme la fila delle otto e il banco vuoto delle cinque e li faceva sembrare in ordine.
Il numero più rassicurante della tabella, il 13%, era quello che gli faceva perdere clienti ogni mattina. Lo stesso stipendio, nella stessa giornata, può rendere cinque volte di più o di meno. Dipende solo da dove lo metti.
