E se fossero i tuoi fornitori a pagare te? L'ho letto nel bilancio di Sephora.

Su ogni 100 euro venduti, Sephora Italia guadagna 8,70 euro dai clienti e 6,22 euro dai fornitori. Ho smontato questo meccanismo pezzo per pezzo e l'ho rimontato in piccolo, per un salone, un ristorante, un hotel, un negozio.

Analisi basata su dati pubblici: bilancio 2025 di Sephora Italia S.r.l. (conto economico, relazione sulla gestione, rapporti con parti correlate) come riportati pubblicamente. Gli indicatori derivati sono miei calcoli e li segnalo come tali. I casi delle PMI sono esempi costruiti, non clienti reali. Non ho rapporti professionali con le società citate.

Quando ho letto questo numero mi sono fermata.

Su ogni 100 euro che Sephora Italia incassa vendendo profumi e trucchi, il margine operativo è di 14,92 euro. Ma solo 8,70 arrivano davvero dalle vendite. Gli altri 6,22 euro li pagano i fornitori.

Vuol dire che più di 4 euro su 10 di quello che Sephora guadagna in Italia non arrivano dai clienti che entrano in negozio, ma dalle aziende che le vendono la merce. Nel 2025 sono 36,9 milioni di euro: promozioni, pubblicità, premi di fine anno. Soldi che non passano dalla cassa e che, nella maggior parte delle piccole imprese italiane, semplicemente non esistono.

Non è un trucco da multinazionale. È un modo di guardare la propria azienda che quasi nessun imprenditore usa, e che può spostare il margine di diversi punti senza aumentare di un euro i prezzi ai clienti.

Un avvertimento prima di cominciare: non ti dirò di comprare di più per farti pagare dai fornitori. Funziona al contrario, e capirai perché.

Adesso i numeri, uno per uno.

1I numeri, smontati

Nella grande distribuzione i due motori hanno un nome: front margin e back margin. Il primo è la differenza tra quanto paghi la merce e quanto la vendi. Il secondo è tutto ciò che il fornitore ti versa dopo, per motivi diversi dal semplice acquisto.

Prima di tutto, vediamo dove finiscono 100 euro di vendite. 49,01 euro pagano la merce, 21,10 vanno in servizi e pubblicità, 21,19 in stipendi e affitti. Restano 8,70 euro di margine operativo: un margine da buon commerciante, niente di straordinario.

Poi arriva il secondo motore, e cambia tutto.

Nel conto economico questi soldi non stanno nei ricavi delle vendite. Stanno più in basso, negli "altri ricavi e proventi", ed è per questo che chi guarda solo il fatturato non li vede. Il bilancio dice anche un'altra cosa: più di 4 euro su 10 di questi contributi li versano società del gruppo LVMH, cioè le stesse marche di lusso che appartengono al proprietario di Sephora.

Partendo dai dati pubblicati ho ricostruito qualche indicatore. Sono calcoli miei, non voci di bilancio, ma raccontano la storia meglio di qualsiasi commento.

La riga che mi ha colpito di più è quella evidenziata. Per guadagnare con le vendite quello che i fornitori le versano, Sephora dovrebbe vendere circa 424 milioni in più, cioè aumentare il fatturato di oltre il 70%. Con la stessa rete di negozi, lo stesso personale, gli stessi affitti. Nessun piano commerciale ci arriva in un anno.

E poi c'è l'utile. Nel 2025 Sephora Italia ha chiuso con 50,8 milioni di utile netto, e i contributi dei fornitori valgono il 73% di quella cifra. Anche togliendo le imposte che graverebbero su quei soldi (con un'aliquota complessiva intorno al 28%, una mia stima), senza i fornitori l'utile scenderebbe intorno ai 24 milioni: meno della metà.

Quella che porterei a casa, invece, è la riga dei 12,50 euro: per ogni 100 euro di merce che compra, Sephora se ne vede restituire 12,50 sotto forma di contributi. Questo è il numero da confrontare con la tua azienda. Se compri 100.000 euro di prodotti l'anno, quanto ti torna indietro? Nella mia esperienza, per quasi tutte le piccole imprese la risposta è zero, o una cifra che nessuno ha mai messo per iscritto.

C'è un altro modo di guardarlo, più vicino alla scala di una piccola impresa. Sephora Italia ha 136 negozi e 1.522 dipendenti. Diviso per punto vendita, ogni negozio porta a casa in media circa 271.000 euro l'anno dai fornitori, più di 22.000 euro al mese. Per dipendente sono circa 24.000 euro l'anno. Il conto è approssimato, perché il fatturato comprende anche il sito, ma l'ordine di grandezza è quello: un singolo negozio incassa dalle marche quanto fattura in un anno una piccola attività.

E poi c'è quel dettaglio: questi soldi non passano dalla cassa. Di solito vengono compensati con le fatture d'acquisto o liquidati a fine periodo, senza che un cliente apra il portafoglio. Per un'azienda vuol dire margine e liquidità che non dipendono dall'andamento delle vendite del mese.

2Cosa compra un fornitore quando paga Sephora

Un fornitore non paga Sephora per la merce: paga per arrivare al cliente nel momento in cui decide. Questa è la chiave di tutto l'articolo. Sephora non vende solo profumi, vende attenzione, fiducia e posizione. I 36,9 milioni sono il prezzo di quelle tre cose.

Il bilancio divide i contributi in tre famiglie. Ognuna corrisponde a qualcosa di preciso che il negozio mette sul tavolo.

Le promozioni

Quando vedi uno sconto del 20% su una linea di creme, spesso non lo paga Sephora. Lo finanzia, in tutto o in parte, la marca. Il negozio offre il suo traffico e il suo calendario promozionale; la marca paga per esserci dentro, perché una promozione in un negozio pieno vende più di cento post sui social.

La pubblicità e la visibilità

La vetrina su strada, il bancone all'ingresso, l'espositore vicino alla cassa, la pagina nell'app, la newsletter, il consiglio della consulente in negozio. Ognuno di questi spazi è limitato e ogni marca lo vuole. Sephora li tratta per quello che sono: spazi pubblicitari, con un prezzo. Oggi questo modello ha un nome, retail media, e le grandi catene lo stanno facendo diventare una seconda linea di business.

I premi di fine anno

Sono legati ai volumi: se nell'anno hai venduto più di una certa soglia, il fornitore ti riconosce una percentuale. È la forma più antica e più conosciuta, ma da sola è quella che rende meno, perché premia la quantità e non il valore di ciò che offri.

C'è un dettaglio che vale la pena notare. Sephora Italia compra la maggior parte della merce dalla casa madre francese, non direttamente dalle marche. Eppure le marche pagano i contributi a Sephora Italia.

I soldi seguono il controllo del cliente, non la fattura d'acquisto. Chi ha in mano la relazione con chi compra viene pagato.

E un secondo dettaglio, ancora più interessante. Oltre il 40% dei contributi arriva da società dello stesso gruppo LVMH, cioè da marche che hanno lo stesso proprietario di Sephora. Anche dentro la stessa famiglia lo spazio sullo scaffale non è gratis. Se lo fanno pagare le marche del proprio gruppo, è difficile sostenere che il tuo spazio, la tua vetrina o la tua clientela non valgano niente.

3Il fornitore più grande è la casa madre

Dei 295,6 milioni di merce acquistata da Sephora Italia nel 2025, 198,7 milioni arrivano da Sephora SAS, la capogruppo francese: due euro su tre. La casa madre compra per tutta l'Europa e rivende alle filiali. In più fattura logistica, assistenza e una royalty per l'uso del marchio.

Questa seconda faccia del bilancio insegna due cose diverse, e conviene tenerle separate.

La prima è il potere d'acquisto

Una centrale che compra per decine di paesi ottiene condizioni che nessuna filiale otterrebbe da sola: prezzi, premi di volume, esclusive, lanci in anteprima. Una piccola impresa non ha una casa madre, ma può costruirsene una. Gruppi d'acquisto, consorzi, cooperative, contratti di rete: in molti settori esistono già e vengono usati pochissimo. Cinque saloni che comprano insieme dallo stesso distributore raggiungono soglie di premio che da soli non vedrebbero mai. Cinque ristoranti della stessa zona che trattano insieme con il fornitore di bevande parlano con un'altra voce.

La seconda è dove si decide di lasciare il margine

In un gruppo, la capogruppo stabilisce quanto margine resta in ogni società attraverso i prezzi della merce, i servizi e la royalty. Non sappiamo quanto incida la royalty sui conti italiani, ma una cosa è chiara: Sephora Italia paga la casa madre per merce, servizi e marchio, e i contributi dei fornitori sono una parte importante di ciò che le resta come margine locale.

Nelle PMI vedo spesso imprenditori con più attività, per esempio un hotel e un ristorante, o due locali, in società diverse. Centralizzare acquisti, amministrazione e marketing in una sola struttura che fattura servizi alle altre può avere senso, se i servizi sono reali e pagati a prezzi di mercato. Anche tenere il marchio in una società separata può avere senso, per esempio per proteggerlo dai rischi dell'attività operativa o in vista di nuove aperture.

4Dal bilancio di Sephora alla tua azienda

Ogni impresa che sta tra un fornitore e un cliente finale ha qualcosa che il fornitore vuole, e quasi sempre glielo dà gratis. Il primo passo non è chiedere soldi: è fare l'inventario di quello che hai. Lo chiamo inventario dell'attenzione, ed è un esercizio che faccio con i clienti seduti davanti a un foglio bianco.

Rileggi la terza riga pensando al tuo personale. Se un tuo collaboratore consiglia ogni giorno un prodotto ai clienti, quella marca sta già ricevendo il servizio più prezioso che esista: la raccomandazione di una persona di fiducia. Sephora la fa pagare. Tu probabilmente no.

5Quattro casi, con i numeri

I numeri che seguono sono esempi costruiti su aziende tipo, non dati di clienti reali. Ho tenuto i contributi volutamente sotto il livello di Sephora: nessuna PMI ha il suo potere contrattuale, ma tutte hanno qualcosa da offrire. L'ultima colonna dice quanto fatturato in più servirebbe per ottenere lo stesso risultato vendendo.

Fatturato equivalente = contributi ÷ margine operativo percentuale di oggi. Esempi costruiti dall'autrice.

Quando un margine è sottile, i soldi dei fornitori non sono un extra: sono la differenza tra un'azienda che resiste e una che cresce.

6Il metodo, in sette passi

Il lavoro si fa una volta l'anno, prima delle trattative con i fornitori, e si controlla ogni trimestre. Questi sono i passi che seguo.

1. Separa i due motoriNel controllo di gestione crea una riga dedicata a tutto quello che arriva dai fornitori: premi, contributi, materiali gratuiti, eventi pagati. In contabilità queste voci possono finire in posti diversi (uno sconto riduce il costo d'acquisto, un servizio promozionale è un altro ricavo), ma nel tuo cruscotto devono stare in una riga sola, altrimenti non le vedrai mai crescere.
2. Calcola il tasso di ritorno per fornitoreContributi ricevuti diviso acquisti dell'anno. Ordina i fornitori dal più grande al più piccolo: di solito i primi tre o quattro valgono più di due terzi degli acquisti, e sono quelli su cui lavorare. Il riferimento di Sephora è 12,5 euro ogni 100. Il tuo, oggi, probabilmente è vicino allo zero.
3. Fai l'inventario dell'attenzione e dagli un prezzoPer ogni spazio scrivi quante persone lo vedono in un anno e quanto costerebbe al fornitore raggiungerle in altro modo, per esempio con la pubblicità online. Ne esce una pagina sola, un piccolo listino, che è lo strumento più utile della trattativa.
4. Scegli dove hai forzaIl potere contrattuale non dipende da quanto sei grande, ma da quanto conti per quel fornitore in quella zona. Un salone che è il primo cliente di un distributore nel raggio di 20 chilometri ha più forza di quanto creda. E quando due marche concorrenti vogliono lo stesso spazio, quello spazio ha un prezzo.
5. Proponi un piano, non chiedere uno sconto«Mi fai un premio?» porta a un no o a una cifra simbolica. «Ti propongo un anno di visibilità: vetrina a marzo e settembre, una serata per le clienti, quattro newsletter, e ti mando ogni trimestre le vendite della tua linea» porta a una trattativa vera. Il fornitore ha un budget marketing da spendere: la domanda è se lo spende da te o da un altro.
6. Metti tutto per iscritto e conserva le proveAccordo annuale con soglie, servizi, importi, tempi e modalità di pagamento. Poi foto della vetrina, report delle newsletter, elenco dei partecipanti agli eventi. Serve per farsi pagare, e serve per il fisco.
7. Non comprare di più per prendere il premioÈ la regola che vale per qualsiasi incentivo: si prende solo su quello che avresti comprato comunque. Se per raggiungere un premio del 3% compri 10.000 euro di merce in più, guadagni 300 euro. Ma se metà di quella merce resta ferma e la svendi con il 30% di sconto, ne perdi 1.500, senza contare il denaro rimasto bloccato in magazzino.

Il settimo passo è quello che separa chi usa questo metodo da chi ne viene usato. I premi di volume sono progettati dai fornitori proprio per farti comprare di più. Il back margin sano nasce dal valore di quello che offri, non dalla quantità che acquisti.

7Fisco e contratti: farlo nel modo giusto

Ogni euro che arriva da un fornitore va documentato nel modo corretto, e il modo cambia a seconda di cosa remunera. È il punto in cui molte aziende sbagliano, e gli errori costano: la Cassazione ha dato ragione all'Agenzia delle Entrate in casi in cui supermercati avevano fatturato premi di fine anno senza IVA invece di ricevere dal fornitore una nota di variazione.

La distinzione da ricordare è una sola: il fornitore ti sta facendo uno sconto, oppure ti sta pagando un servizio?

Per i premi di volume l'Agenzia delle Entrate si è espressa con la risoluzione 36/E del 2008, mentre la distinzione tra bonus legati alla quantità e bonus che remunerano attività svolte dal cliente risale alla risoluzione 120/E del 2004. In pratica: se il premio dipende solo da quanto hai comprato, è uno sconto; se dipende da qualcosa che hai fatto, è un servizio.

Tre accorgimenti che consiglio sempre:

• Il contratto deve dire cosa fai tu, non solo cosa paga lui. Un contributo senza una prestazione descritta è difficile da difendere, sia sul piano dell'IVA sia su quello delle imposte dirette.
• Le prove valgono quanto la fattura. Foto datate della vetrina, statistiche delle newsletter, locandine degli eventi. Vanno conservate con l'accordo.
• È margine, quindi è tassato. I contributi sono ricavi a tutti gli effetti. Per chi è in regime forfettario contano anche per il limite di 85.000 euro di ricavi, e va tenuto presente prima di firmare.

8Se il fornitore sei tu

I 36,9 milioni che Sephora incassa escono dai conti di qualcun altro: delle marche. Se la tua impresa produce e vende a negozi o catene, cosmetici, alimenti, vino, prodotti artigianali, devi leggere questo bilancio dall'altra parte del bancone. Il tuo cliente guadagna su di te due volte, e il tuo vero prezzo di vendita è più basso di quello che scrivi in fattura.

Nella grande distribuzione si parla di prezzo netto netto: il listino meno tutto quello che restituisci dopo. Ecco un esempio con numeri tondi.

Il margine reale è più basso del 27% rispetto a quello percepito. Se il prezzo è stato costruito guardando solo lo sconto in fattura, ogni nuova promozione erode un margine che sulla carta sembrava sano.

Cosa fare, in concreto:

• Calcola il prezzo netto netto per ogni cliente. Due rivenditori che comprano allo stesso listino possono avere redditività molto diverse una volta sommati premi e contributi.
• Tratta i contributi come un investimento in marketing. Hai un budget, e chi lo riceve deve restituirti qualcosa di misurabile: posizione sullo scaffale, dati di vendita, eventi, clienti nuovi.
• Paga i risultati, non la presenza. Meglio un contributo legato alle vendite della tua linea o al raggiungimento di obiettivi concordati che una cifra fissa per uno spazio di cui non conosci il rendimento.
• Se vendi prodotti agricoli o alimentari, conosci le tue tutele. Il D.Lgs. 198/2021 vieta all'acquirente di chiederti pagamenti non collegati alla vendita, e ammette contributi per esposizione, assortimento o promozioni solo se concordati per iscritto in anticipo. Una richiesta a sorpresa a fine anno si può rifiutare.

Sephora ci insegna che lo scaffale è un mercato. Chi vende deve saperlo esattamente quanto chi compra.

9I limiti, perché ci sono

Un margine che arriva per il 42% dai fornitori è anche un margine che dipende per il 42% dalla loro volontà. Sephora può permetterselo perché le marche hanno bisogno di lei almeno quanto lei ha bisogno delle marche. Una piccola impresa deve tenere presenti alcuni limiti.

• La dipendenza. Se un solo fornitore ti paga metà del back margin, il giorno in cui cambia agente o strategia il tuo margine si dimezza. Meglio più accordi piccoli che uno grande.
• La fiducia del cliente. Se consigli un prodotto perché ti pagano e non perché è il migliore, il cliente prima o poi se ne accorge. I contributi vanno presi sulle marche in cui credi, mai il contrario.
• Le esclusive che bloccano. Un contributo oggi può costarti la libertà di cambiare assortimento domani. Prima di firmare, leggi durata, minimi d'acquisto e penali.
• Il lavoro che non conti. Eventi, contenuti, vetrine richiedono ore. Se una serata vale 1.000 euro di contributo ma impegna tre persone per due giorni, fai il conto prima di dire sì.

10Cosa ti porti a casa

Dal bilancio di Sephora porto a casa una frase sola: il margine non si fa solo vendendo, si fa anche mettendo un prezzo a ciò che gli altri vogliono da te.

Fonti. Bilancio 2025 di Sephora Italia S.r.l.: conto economico ("altri ricavi e proventi"), relazione sulla gestione e rapporti con parti correlate, come riportati pubblicamente. Margine operativo in euro, tasso di ritorno sugli acquisti, peso sul margine e fatturato equivalente sono calcoli dell'autrice. I casi delle PMI sono esempi costruiti. Normativa e prassi: art. 15 e art. 26 DPR 633/1972; risoluzioni Agenzia delle Entrate 120/E/2004 e 36/E/2008 (NT+ Fisco, Fiscal Focus); giurisprudenza di Cassazione sui premi di fine anno (Lexced); disciplina IVA di sconti e servizi promozionali (FiscoeTasse); D.Lgs. 198/2021 (Bird & Bird); art. 10-bis L. 212/2000. Foto di copertina: Mike Mozart, Wikimedia Commons, licenza CC BY 2.0, rielaborata. Questo articolo ha finalità informativa e non sostituisce una consulenza sul caso specifico.

CONTINUA A LEGGERE

ANALISI

Phi Beach: aperto 107 giorni l'anno, 243 mila euro al giorno. Come hanno fatto pagare quello che nel 2013 era gratis

Tre visure, i bilanci di sei esercizi e dodici anni di prezzi pubblici di Phi Beach, letti da un commercialista: come un forte in cui si entrava gratis è arrivato a 26 milioni, da dove arrivano i ricavi, chi ci lavora, dove finiscono i soldi.

ANALISI

Da costo a leva: come il bancone sempre pieno ha fatto di Umami Forlì un caso. Letto nei bilanci

Visure e bilanci 2023-2025 della società che gestisce Umami cafè cucina, letti da un commercialista: quanto fattura Umami Forlì, cosa è costato aprirlo, perché il bancone è sempre pieno.